Cuando NVIDIA estuvo a punto de desaparecer en 1997, la historia que estaba en juego no era solo la de una empresa. Era la de la persona que tenía que tomar una decisión difícil: seguir defendiendo una idea en la que creía al 100% o aceptar que el mundo no estaba preparado y no iba a adaptarse a ella.

En ese momento, Jensen Huang tenía poco más de treinta años. No era todavía el rostro reconocible de la industria tecnológica, ni el CEO que hoy llena auditorios con cada presentación. Era, simplemente, uno de los fundadores de una empresa que había consumido millones de dólares sin encontrar aún su sitio en el mercado.

Nvidia se enfrentaba a una situación complicada: su primer gran producto de NVIDIA había fallado, y no porque estuviera mal construido o conceptualizado. El problema era más difícil de asumir: habían diseñado algo mejor… que nadie quería usar.

Mientras los estándares del sector se consolidaban en una dirección, NVIDIA había elegido otra, pero se les acababa el tiempo. Los inversores necesitaban ver algún retorno y en apenas seis meses la empresa podría desaparecer sin lo lo lograban.

Con un contexto tan difícil, no tenían que tomar ninguna decisión técnica que mejorara el producto, ni tan siquiera se trataba de ganar tiempo. Era bastante más duro: Jensen tenía que reconocer que la idea en la que habían invertido años de trabajo, talento y dinero (y que sabían que era la mejor) no iba a funcionar.

Pero esa forma de enfrentarse a las decisiones (esa mezcla de convicción y capacidad para ceder cuando la realidad lo exige) no empezó en NVIDIA, ni en una sala con inversores, ni en Silicon Valley. Comenzó mucho antes.

Antes de fundar NVIDIA, antes incluso de entender qué era la industria tecnológica, Jensen Huang era un niño que había sido enviado desde Taiwán a Estados Unidos mientras sus padres trabajaban con la idea de darle mejores oportunidades.

Sus tíos, que se encargaban de él, intentaron inscribirle en lo que creían que era un buen internado y buscaron el mejor, un lugar donde pudiera estudiar, adaptarse y empezar una nueva etapa.

Por un error, Jensen Huang acabó en un reformatorio en Kentucky. No era el colegio que su familia creía, era un reformatorio para jóvenes problemáticos. Y para un niño recién llegado de Taiwan, con normas estrictas y convivencia difícil, Jensen se dio cuenta de que allí no importaban tanto las notas como su capacidad de adaptarse y casi, de sobrevivir.

Su compañero de habitación no era precisamente un estudiante aplicado. Era alguien que venía de un contexto completamente distinto, con códigos y comportamientos que Huang no conocía, así que se hicieron muy amigos y gracias a él, Jensen aprendió que había que observar y ver en qué batallas meterse y en cuales no merecía la pena.

Jensen Huang, lógicamente, no destacó en este entorno, pero fue aprendiendo algo mucho más importante: a adaptarse y a saber que tener razón no siempre garantiza el éxito.

Con el tiempo, Jensen Huang se cruzó con la ingeniería, algo que sí encajaba con él. Algo que tenía estructura y lógica, las soluciones se construían paso a paso, y donde el esfuerzo y la intuición sí servían para algo.

Estudió ingeniería eléctrica en Oregon State University y más tarde completó su formación en Stanford University. Pero lo relevante no es tanto el recorrido académico como la forma en la que empezó a abordar los problemas:

Huang no desarrolló una mentalidad de “genio” en el sentido clásico. No era alguien que buscara soluciones elegantes desde el principio. Su enfoque era más pragmático: entender cómo funcionan los sistemas reales, identificar dónde fallan y encontrar la manera de hacerlos funcionar mejor dentro de sus propias limitaciones.

Antes de fundar NVIDIA, trabajó en empresas como AMD y LSI Logic, donde pudo ver de primera mano cómo se diseñaban y producían los chips que empezaban a impulsar la industria y, en paralelo, trabajó como camarero en un Denny’s.

Es curioso porque, años más tarde, cuando ya dirigía NVIDIA, Huang seguiría utilizando ese mismo tipo de espacios para reunirse con otras personas importantes de Silicon Valley. Puede que sea puro marketing, o puede que sea una forma de decirle al mundo, lo mismo que transmite su perfil de LinkedIn, que las dos cosas lo definen.

En cuanto a su paso por AMD, no era solo un primer empleo técnico. En realidad, era una forma de entrar en un sistema creado por otros, donde las reglas estaban definidas y donde había que aprender a moverse dentro de estructuras complejas. Y fue precisamente ahí donde empezó a aprender algo que acabaría marcando su carrera: en tecnología, tener una buena idea no basta.

En 1993, junto a Chris Malachowsky y Curtis Priem, decidió fundar su propia empresa en una de las escenas más conocidas en Silicon Valley: un Denny’s en San José, tres ingenieros, una servilleta y una idea que, en ese momento, parecía más una intuición que un plan con futuro.

No sabían si el mercado de gráficos 3D iba a explotar realmente, ni si podrían competir contra decenas de empresas que ya estaban intentando resolver el mismo problema, pero tenían una convicción clara: los ordenadores personales iban a necesitar algo más que CPUs tradicionales para procesar gráficos complejos. Y decidieron apostar por ello.

Aunque a hora lo parezca, no era una decisión fácil. Iban a dejar cierta seguridad para entrar en un mercado saturado, con pocas certezas y una dependencia absoluta de factores externos que ellos no controlaban. Aquí surge otra pregunta ¿Cómo conseguimos dinero para poner todo esto en marcha?

Conseguir financiación en aquella época en Silicon Valley no era difícil, pero no estaban creando una categoría nueva, sino entrando en una donde ya había más de setenta empresas compitiendo, y convencer a un inversor de que hacía falta una más requería algo más que entusiasmo técnico. Tenían que explicar por qué tenía sentido y su argumento era sólido pero arriesgado: ellos lo iban a hacer mejor.

NVIDIA consiguió esa financiación inicial, en parte gracias a inversores que entendían que, aunque el mercado era caótico, el potencial era enorme. Entre ellos estaba Don Valentine, una figura clave del venture capital que no invertía en ideas bonitas, sino en mercados que podían consolidarse en torno a pocos ganadores. Y gracias a esa inversión NVIDIA siguió adelante. Pero, ojo, dejaba de ser la apuesta entre tres ingenieros, para convertirse en una empresa con expectativas, con dinero en juego y con un reloj que les marcaba los tiempos para lograrlo.

Para Huang, aquello introducía una presión nueva: no bastaba con tener razón, había que demostrarla a tiempo.

Durante los primeros años, la empresa se volcó en el desarrollo de su primer gran producto: el NV1, un chip que no seguía el camino que el resto de la industria estaba empezando a trazar. Mientras otras compañías adoptaban una aproximación basada en triángulos para construir gráficos tridimensionales (la forma más simple de representar superficies complejas), NVIDIA apostó por utilizar cuadriláteros.

Desde dentro, la decisión tenía lógica porque permitía representar ciertos tipos de superficies de forma mucho más eficiente y ofrecía ventajas en determinados cálculos. Sabían que estaban viendo algo que el resto de competidores no veía.

Consiguieron acuerdos relevantes, como el firmado con Sega, que exploraba el uso de su tecnología en consolas. Aquello les servía como una validación externa, porque ya había actores importantes dispuestos a apostar por ella.

Pero fuera de NVIDIA, la industria iba por otro lado, y llega el punto de inflexión: Microsoft lanza DirectX.

DirectX no era un chip, ni un producto físico. Era una capa de software, una especie de lenguaje común que permitía a los desarrolladores crear videojuegos sin tener que adaptar su código a cada tarjeta gráfica del mercado. En lugar de hablar con cada hardware de forma distinta, los desarrolladores podían programar una sola vez siguiendo las reglas de DirectX, y cualquier tarjeta compatible ejecutaría ese contenido.

La idea era simple, pero sus implicaciones eran enormes, y sobre todo para NVIDIA, porque para que ese sistema funcionara, todos los fabricantes tenían que aceptar una base común. Y esa base, en el caso de los gráficos 3D, eran los triángulos.

Y llegó el drama: mientras NVIDIA perfeccionaba una tecnología basada en cuadriláteros, el resto del ecosistema (desarrolladores, herramientas, motores gráficos, incluso los propios fabricantes de hardware) empezaba a construir en torno a triángulos.

Para utilizar el NV1, los desarrolladores tenían que adaptar su forma de trabajar: convertir modelos, cambiar herramientas, aprender nuevas lógicas. No era imposible, pero sí muy caro y, sobre todo, cuando el resto de competidores lo ponían muy fácil con el estándar de Microsoft.

Desde dentro de NVIDIA, la tentación era clara: insistir. Tenían muy claro que el mercado terminaría reconociendo la superioridad técnica de su enfoque y que, con el tiempo, otros acabarían adaptándose.

Para Huang, esa idea no era descabellada, incluso era coherente con todo lo que había construido hasta ese momento: confiar en el análisis técnico, en la lógica interna del sistema, en la idea de que una solución mejor termina imponiéndose.

Pero había algo que no encajaba: al principio se trataba de ajustes que los desarrolladores tenían que ir haciendo, pero que les obligaban a trabajar más de lo necesario.

Nada que, en apariencia, no pudiera corregirse con tiempo, así que deciden seguir fieles a su idea porque saben que es mejor… Pero el tiempo no siempre juega a favor de quien tiene la mejor solución.

Mientras NVIDIA seguía perfeccionando su tecnología, el resto del ecosistema avanzaba en paralelo, cada vez más alineado en torno a DirectX. Los desarrolladores empezaban a construir directamente sobre ese estándar y las herramientas evolucionaban en esa dirección.

Y, poco a poco, lo que al principio era algo que los diferenciaba empezó a convertirse en una barrera, hasta el punto que su principal cliente, SEGA, decide pasarse a los triángulos.

Comenzaron las dudas dentro de la empresa hasta llegar a la conclusión de que la realidad iba por otro lado el NV1 no estaba funcionando. Era un gran producto pero no encajaba en el ecosistema donde tenía que encajar.

Para 1997, la situación ya era crítica: el dinero se agotaba y el tiempo que los inversores les habían dado para obtener beneficios también. NVIDIA estaba en riesgo e incluso algunos trabajadores abandonaron el barco ante la falta de estabilidad y futuro.

En una sala pequeña, con parte del equipo y con la presión de los inversores muy presente, Jensen Huang planteó lo que hasta ese momento nadie quería decir en voz alta: que el camino que habían elegido no funcionaba.

Durante años habían trabajado sobre esa idea. Habían invertido talento, tiempo y dinero en construir algo que, desde dentro, seguía teniendo sentido. Cambiar implicaba empezar casi de cero otra vez.

Así que con el tiempo que tenían, los recursos y la poca fe en que la situación fuera a cambiar, Jensen Huang tomó la decisión más complicada (y ahora sabemos que acertada) de su vida: NVIDIA abandonaría su enfoque original y adoptaría el estándar que el resto de la industria ya estaba utilizando.

Nadie lo celebró porque era una decisión dolorosa. Significaba renunciar a algo en lo que habían creído durante años y aceptar que, aunque el producto fuera técnicamente superior, eso no garantizaba nada.

Pero, visto con perspectiva, esa decisión dice más sobre Jensen Huang que cualquier acierto posterior, porque fue capaz de separarse de su propia idea, y eso, en un entorno como Silicon Valley, donde la convicción suele confundirse con insistencia, no es tan habitual.

Desde entonces, esa forma de pensar se convirtió en una constante: Huang no dejó de apostar por ideas arriesgadas.

CUDA, años después, fue una de ellas. Durante mucho tiempo no tenía un mercado claro, no generaba ingresos directos y dentro de la propia empresa generaba dudas. Pero la forma de plantearla ya fue distinta gracias al aprendizaje del NV1: la clave era no imponerla, sino hacerla accesible.

Jensen sabía que se trataba de reducir la fricción y permitir que otros la adoptaran sin tener que cambiar completamente su forma de trabajar.

Hoy, más de tres décadas después de fundar NVIDIA en 1993, Jensen Huang sigue siendo su CEO. Es uno de los pocos fundadores de su generación que no ha abandonado el liderazgo de la empresa, y lo ha hecho atravesando varias transformaciones completas de la industria: desde los videojuegos hasta los centros de datos y, finalmente, la inteligencia artificial.

Esa continuidad no es solo una cuestión de permanencia a toda costa, sino de coherencia.

Quienes han trabajado con él suelen describirle como exigente, directo y profundamente implicado en los detalles. No es un CEO distante, al contrario, en sus entrevistas transmite calma y mucho respeto hacia cualquier interlocutor. Es alguien que entiende el producto, que entra en conversaciones técnicas y que toma decisiones con una mezcla poco habitual de intuición y disciplina.

También es alguien que ha construido relaciones duraderas dentro de un ecosistema donde las alianzas son tan importantes como la tecnología. Su vínculo con figuras como Morris Chang, o sus muestras de admiración a Elon Musk, reflejan una comprensión profunda de cómo funciona la industria, donde ninguna empresa opera de forma aislada.

Pero quizás lo más importante es su consistencia a la hora de tomar decisiones es la misma en todos los contextos: entender el sistema en el que está, evaluar qué parte depende de él y cuál no puede controlar y actuar en consecuencia, aunque eso implique renunciar a algo que, en otro momento, defendió.